Groep Huyzentruyt kiest voor nieuwe strategie, nieuwe cultuur, nieuwe HR

In het nijvere kluwen van zowel kleine als robuuste bedrijven tussen Kortrijk en Waregem, laat de Wagenaarstraat in Beveren-Leie de passant heel even op adem komen. Als je de straat in draait, stuit je verrassend genoeg op een wijngaard en een 18de-eeuwse hoeve. Dat ‘verborgen oase’-gevoel in deze hyperdrukke regio wordt alleen maar groter als je er schuin tegenover de kantoren van Groep Huyzentruyt binnen stapt. Bij een bouwbedrijf met 110 jaar op de teller, indertijd in de steigers gezet tussen het hard labeur op de vlashaard door, verwacht je een kloek klassiek interieur, maar je treedt binnen in de gezellige open atmosfeer van een eigentijdse scale-up. Uitnodigende zetels, veel gezond groene planten, enkele vergaderzalen en tussendoor een kicker, een snookertafel en zelfs een goed geëquipeerde fitnesszaal. Weer een vooroordeel getorpedeerd. Hier en daar werkt iemand op de laptop, anderen vergaderen, schijnbaar toevallig staand achter een hoge tafel of keurig gepland zittend achter fraaie glazen deuren. In een hoek brengt een schilder nog een laatste likje verf aan, erg oud kan deze ruimte niet zijn.

Niet alleen de kantoren hebben een make-over gekregen, de hele strategie, organisatiecultuur, HR en zelfs het directieteam zijn radicaal veranderd. “Radicaal is misschien niet het juiste woord”, stuurt Marleen Verstraete, verantwoordelijke voor HR & Program Management, meteen bij. “We willen immers geen big bang, maar pakken de overgang geleidelijk aan. Je verandert een cultuur ook niet zomaar met een vingerknip.”

1. Kies de strategie:
alle troeven op één corebusiness

Marleen Verstraete rondde haar universitaire studies af als sinologe, maar kan inmiddels een markante carrière voorleggen in opleiding, communicatie, management en vooral HR – en dat hoofdzakelijk in ambitieuze West-Vlaamse familiebedrijven. Midden vorig jaar kwam ze aan boord om de metamorfose bij Groep Huyzentruyt mee vorm te geven. In het verleden bleef HR er toegespitst op payroll en andere noodzakelijke regelingen – de rol van administratief expert in het model van Ulrich, zoals bij zovele kmo’s (ook bij uit de kluiten gewassen kmo’s). Nu wordt HR volop uitgebouwd, zodat ook de overige drie basisrollen overtuigd ingevuld worden, die van strategische partner, change agent en employee champion, die laatste rol met de naald van het kompas gericht op duurzame inzetbaarheid. Vergeet dus de karikatuur van een West-Vlaams familiebedrijf waar HR weggemoffeld wordt bij de CFO. Sire, er zijn geen clichés meer – of toch niet in de Wagenaarstraat in Beveren-Leie.

Laten we meteen nog zo’n platitude aan diggelen kegelen: dit voorjaar gaf de 58-jarige topman Philippe Huyzentruyt, het boegbeeld van de vierde generatie, het roer over aan de amper 32-jarige Thomas Van Poucke. Voor het eerst is de CEO geen telg van de stichtersfamilie. “Philippe blijft wel het gezicht van de onderneming, maar we hebben goede afspraken gemaakt over de taken en verantwoordelijkheden”, preciseert de CEO. Als we wat later drie andere directieleden ontmoeten, valt alweer de leeftijd op, allemaal dertigers. “Eentje is er net 40 geworden”, lacht Van Poucke. Er is ook een raad van bestuur met externe leden geïnstalleerd, van wie wel degelijk de nodige uitdagingen verwacht worden.

Die wissel aan de operationele top werd voorafgegaan door een resolute heroriëntering van de corebusiness: “We gaan verder als projectontwikkelaar met de focus op betaalbaar, comfortabel, compact wonen. We hebben dus afscheid genomen van onze aannemingsactiviteiten. Die strategische keuze wordt ingegeven door de veranderende samenleving: je kunt beter, duurzamer en efficiënter werken als je je concentreert op één kerntaak. Bovendien hebben we als projectontwikkelaar gekozen voor betaalbaar wonen, alweer met het oog op de veranderende samenleving, waarin we meer en meer kleine gezinnen vinden. Trouwens, vroeger bouwde je een huis, vandaag koop je een nieuwbouwwoning.”

Er blijven nu 110 bedienden en 30 arbeiders (die instaan voor de afwerking en oplevering) over, maar de ambitie is er niet bepaald geringer op geworden: “Tegen 2025 willen we de omzet verdubbelen naar zowat 150 miljoen euro. Dat is in België alleen niet mogelijk, aangezien de markt hier behoorlijk matuur is, daarom dat we nu ook actief zijn geworden in Warschau, een dynamische stad met een tekort van ongeveer 200.000 appartementen. Hopelijk wordt Warschau de poort naar heel Polen en vervolgens naar Oost-Europa.

2. Laat de cultuur samenvloeien met de strategie:
stel een lusten-en lastenboek op

Onvermijdelijk vergt zo’n immense gedaanteverandering ook heel wat inlevingsvermogen van de medewerkers. Eigenlijk lag het woord incasseringsvermogen op de tong, bekennen we en zowel Verstraete als Van Poucke geeft ronduit toe dat zo’n scherpe strategische bocht beslist geen walk in the park is. Naast bijval en nieuwsgierigheid, kropen ook angst en weerstand in de rangen. “Change is evengoed een rouwproces”, stipt Van Poucke aan. “Dat ging dan nog gepaard met een andere manier van werken, noem het maar een cultuurverandering. We zetten nu volop in op openheid, flexibiliteit en vertrouwen. Niet dat die zaken vroeger niet belangrijk waren, maar nu maken ze de kern van onze relaties uit. Dat vraagt niet alleen een aanpassing van de medewerkers, maar ook van de leidinggevenden. Iedereen moet zijn rol herbekijken. En dat vergt twee zaken: een duidelijke boodschap en veel, zeer veel communiceren.”

“Dat vergt tijd en iedereen heeft ook de tijd om te groeien in zijn rol en krijgt begeleiding, maar op een bepaald moment moet je dan wel de beslissing nemen: wil ik hierin mee of niet?” vult Verstraete aan. “Cruciaal is dat iedereen zich veilig genoeg voelt om alles te kunnen bespreken. Die sfeer is essentieel. Ook de keuze om weg te gaan, die enkele mensen gemaakt hebben, is niet gebeurd in een negatieve sfeer.”

“Door onze nieuwe focus, maar ook door automatisering en digitalisering zullen bepaalde jobs verdwijnen. Het komt erop aan om tijdig met die medewerkers te praten en omscholing voor te stellen”, haakt Van Poucke in. “Ook dan blijkt dat vrijwel niemand hier weg wil, dat doet wel deugd. In de bouwsector zijn de kennis en ervaring van je medewerkers trouwens van kapitaal belang, al moet je natuurlijk ook vernieuwing verwelkomen.”

De CEO denkt even na en vindt de juiste synthese: “Dit is precies wat onze hele operatie typeert: verandering en vernieuwing zonder de stabiliteit in het gedrang te brengen. Juist daarom zetten we zo sterk in op HR: als we willen dat de medewerkers onze ambassadeurs zijn en hier met veel goesting werken, moeten we weten wat zij wensen en hoe zij zich voelen. In het kader van ons project rond flexibiliteit hebben we daarom ook een GH lusten- en lastenboek opgesteld – een benaming met een knipoog om in het bouwjargon te blijven – waarin we de nadruk leggen op onze cultuur van wederzijds vertrouwen.”

Vertrouwen blijkt het kernwoord en dat kwam ook al duidelijk naar voren tijdens de coronacrisis, legt Verstraete uit: “Van bij het begin van de coronacrisis hebben we ingezet op vertrouwen. Vanaf dag 1 van de lockdown hebben we onze medewerkers – in plaats van tijdelijke werkloosheid in te voeren – een garantie gegeven op het behoud van loon. Zo hoefden ze zich alvast geen zorgen te maken over hun inkomen. In ruil namen zij een aantal verlofdagen of recuperatie op toen het werk wat verminderde. We pasten ook onze werkuren aan om de opvang van de kinderen te garanderen en hielden wekelijkse updates om iedereen goed te informeren.”

“Onze medewerkers hebben hier heel positief op gereageerd”, vult Van Poucke aan. “Zekerheid geven in deze tijden is héél erg belangrijk. Als wij de werknemers kunnen ontzorgen, dan heeft dat een grote positieve invloed op het thuisfront én evengoed op het resultaat van het bedrijf.”

Verstraete wijst erop dat er ook een adjectief hoort bij het kernwoord: “Het gaat om wederzijds vertrouwen. Als alle medewerkers gelukkig zijn, maar het bedrijf geen resultaten behaalt, dan heb je immers alleen maar een hobbyclub… Je scoort pas als je de ambities en wensen van de medewerkers kan doen samenvloeien met de bedrijfsdoelen.”

3. Plaats HR in de kern van de activiteiten:
op weg naar een great place to work

Eén zaak moet men Groep Huyzentruyt sowieso nageven: het besef dat HR dé sleutel van de nieuwe strategie in handen heeft. Dat inzicht vertaalt zich onder andere in het streven om het label Great Place to Work binnen te halen. “De nulmeting, de eerste werknemersbevraging, hebben we al uitgevoerd in samenwerking met de Vlerick Business School”, vertelt Verstraete. “Ik heb al heel wat enquêtes in bedrijven afgenomen, maar deze was opmerkelijk. Ten eerste werd er massaal op ingegaan. Ten tweede waren de antwoorden duidelijk, nuttig én kritisch – het anonieme karakter zal wel geholpen hebben. Dat was soms even slikken, maar hier kunnen we nu ook effectief mee aan de slag. Begin 2021 volgt een tweede enquête, zodat we weten waar we staan en of we echt al voldoende gehoor gegeven hebben aan de bemerkingen.”

Ondertussen werd ook HR onder de loep geschoven. Wat moest er nog meer veranderen? “Het viel op dat we werk moesten maken van evaluaties”, gaat Verstraete verder. “Ook op vraag van de medewerkers zelf”, merkt Van Poucke op. “Dat waren we hier niet gewoon, maar we hebben er wel nood aan.”

Een klassieke evaluatie invoeren was echter niet de bedoeling, daarom kwamen er GHO Talks (met de overal opduikende GH-initialen van de bedrijfsnaam): tweemaal per jaar is er een één-op-één gesprek met de leidinggevende. “De feedback is wederzijds, er worden open vragen gesteld en er volgt zeker geen score”, beschrijft Verstraete. “Een constructieve dialoog in alle vertrouwen, met op het einde de vraag: are you ready to GHO? Natuurlijk hebben we ook de leidinggevenden daartoe moeten klaarstomen.” De CEO bevestigt: “We hebben geleerd dat we eerst zelf in de spiegel moeten durven kijken.”

4. Verruim de rol van HR:
krijg ook het overzicht op de business

De aanpak van de feedback typeert het no-nonsense HR management dat de stempel draagt van Marleen Verstraete: eigentijds en professioneel zonder er zware managementsystemen rond te timmeren. Kortom, directe communicatie, iedereen betrekken bij de keuzes en er dan voor gáán. “De kern blijft altijd dezelfde: de wensen en noden van medewerkers of teams én van het bedrijf in evenwicht krijgen”, preciseert ze.

HR als hefboom van de business? Zeker, al wil Verstraete niet dat die synthese verkeerd geïnterpreteerd wordt: “Als HR goed loopt, vormt het een toegevoegde waarde voor zowel medewerker als business. Dat merk je bijvoorbeeld in leren en ontwikkeling. Als mensen mee evolueren met de business, technologie en samenleving, komt dat zowel henzelf als het bedrijf ten goede. Employability is een medaille met twee blinkende zijden.”

Hier komt haar achtergrond als opleidingsadviseur naar boven? “Mijn motto is ook vandaag nog altijd: never stop learning, because life never stops teaching. Mensen zich laten ontwikkelen? Dat doe je ook niet door hen vast te zetten in een bepaalde functie of in welk hokje dan ook. Spreek hun potentieel aan. Hier kan je de kansen grijpen. Kijk maar naar de CEO, die hier in de sales begon en kon doorgroeien, de jongste jaren goed gecoacht door Philippe Huyzentruyt zelf.”

Zelf houdt ze ook niet van stilstand. Haar overstap naar Groep Huyzentruyt werd mee ingegeven omdat ze haar horizon kan verruimen: vanop de eerste rij betrokken bij management en directie: “HR is hier tevens een klankbord en coach van het jonge directieteam. Naast HR sta ik ook in voor het structureren van de projecten en werkgroepen. Zo houd ik niet alleen het overzicht, zo blijf ik ook optimaal betrokken bij de business. Dat betekent eveneens dat ik alle neigingen tot silovorming tijdig kan ontdekken.”

Als we tot slot opmerken dat al die energie in HR de employer branding ten goede komt, riposteert Van Poucke: “Ons imago als werkgever was al sterk. Trouwens, als je het alleen doet om een populair imago te krijgen, schakel je beter een sterk marketingbureau in. Maar dan creëer je een zeepbel, terwijl wij geloven dat het imago moet samenvallen met de realiteit. Onze mensen weten het wel: bij ons is het fun én werken, ook werken natuurlijk…”